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| 决策的方法 | |||||||||||
作者：决策的方… 决策咨询来源：本站原创 点击数： 更新时间：2007-05-15  |
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他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨何
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候却应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折衷的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能演化为“工作”，则不成为决策，至多只是一种良好的意愿。这就是说：有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但是决策的推行却必须力求接近工作层面，必须力求简单。 决策方法的五个要素 费尔和斯隆的决策，主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性。这两个故事，表示了下面的几点： 1确实了解问题的性质，是否确属“常态”，只有建立一种规则或原则的决策才能解决。 2确实找出解决问题所需的规范，换言之，应找出问题的“边界条件”。 3应仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4决策方案，应同时兼顾其确能执行的方法。 5注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。 这就是有效的决策方法的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。 有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原理原则来根治；而偶然发生的例外，则按情况做个别的处置。 一位有效的决策人，碰见了问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面症候，另有其更基本的问题在。他要找出真正的问题，不会以消除表面症候为满足。 纵然问题确是偶发性的，一位决策老手也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。 因此，有效的管理者所做的决策为数不多。但是一位决策人，却常常要留意是否有非常事件的出现。他必常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他必常想：这一问题的解答，将可能引发什么结果？例如是否能消弭车祸？然后观察是否果然消弭了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来再检讨原来的问题。 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。人总是从自己的见解开始，故要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，和需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。 但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。 有效的决策人，为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。 换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。 据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。” 斯隆先生真是了不起，我只有称他为“天才的决策家”。他认为“见解”应经得起事实考验。他同时强调，不能先有结论，而后去搜集“事实”来支持结论。他着重的是，正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。 有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。 一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他做有效的决策。 本书至此，已告结束。全书讨论的内容是以如下两项为前提的： 管理者的工作，必须有效。 有效性是可以学会的。
人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者对其服务的机构，负有有效性的责任。那么，管理者应该学些什么，应该做些什么，才不辜负其管理者的职责？本书答复这一问题，是认定组织及管理者均以绩效为目标。 本书的第二个前提，认为有效性是可以学会的。故本书探讨了管理者的绩效的每一个层面，本书研讨的顺序，在于激发读者学会如何成为有效的管理者。本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可“学”，但却无人可“教”。有效性不是一门“课程”，但却是一种“自我训练”。本书从头到尾，其结构、其研讨方式，均随时不忘一个问题：“一个组织的有效性是什么？一位管理者处理其时间及工作时的有效性是什么？”但本书从未提出“为什么需要有效性”的问题。这是不必问的问题，这是理所当然的事。 我们回顾本书各章的讨论和各章安排的顺序，回顾本书所得的结论，就能获得所谓管理者的有效性的另一个层面：原来所谓有效性，乃是一个人自我发展的关键，是组织发展的关键，是现代社会之所以有生机的关键。 1有效性的第一步骤，是一项“技术”。本书主张应详细记录时间的耗用。这项工作虽不能称之为“机械性的”，但却是“机械式的”。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者肯开始这第一步，他就能有所斩获。纵然不一定能立刻改观，也必进步很快。而且，只要持之以恒，当必能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。 分析时间的记录，及消除种种不必要的时间浪费，有赖于管理者采取某些行动，和初步的决策。而基本上则有赖于管理者改变其行为，改变其与他人的关系，及改变其所关切的事项。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔数月检讨一次。这步工作着实攸关管理者对时间（管理工作最稀有的资源）运用的效率。 2第二个步骤，是管理者应将眼光放在贡献上。着眼于贡献，较第一步深入了一层：由技术进入到观念；由机械进入到分析；由效率进入到成果。这一步功夫，是培养管理者的自省：为什么他的组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？这项自省功夫并不复杂。管理者关于贡献的自省的问题，仍然是颇为干脆的问题，且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该“责己以严”；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关切个人及组织的价值。这就是：应以高标准来要求自己。尤其重要的是，这些自省，是要求管理者负责，而不是要求管理者以下属自居，以能得到其上级主管的满意而自得。管理者能着眼于贡献，则其所重视的应当不仅为“方法”，而将是“目的”和“目标”。 3第三个步骤，发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对“人”的尊重：尊重“自己”，也尊重“他人”。这是表现于行动的一种价值系统。同时这也是“力行以求知”，也是“自我发展的实践”。管理者果能发挥人的长处，当能使个人目标与组织需要相融和，当能使个人能力与组织成果相融和，也当能使个人成就与组织机会相融和。 4本书第5章说明“有效的工作次序”，可以与第2章“认识自己的时间”互为呼应。我们说，这两章的内容，实在是管理者有效性的两根支柱，缺一不可。但该章讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的“产品”——管理者和组织的绩效。在这一章里，记录和分析的对象不是“管理者所‘遭遇’的”，而是“管理者所应努力‘促成’的”。所以，这一章没有讨论“信息”，而是讨论“性格”——诸如远见、自信和勇气。换句话说，这一章的课题是“领导”，但所谓“领导”，并非指智慧和天赋的领导，而是人人皆可达成的专心、决心和目的的领导。 |
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